公司采购管理制度

[篇一:集团企业采购管理制度]

一、总则

(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。公司采购管理制度。属集团采购的项目，应报总裁批准。

(三)、职责分离

采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，jz238.com/sy/75705.html经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。公司采购管理制度。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。

对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

(二)、采购程序

1、原辅包装材料的采购计划及资金预算销售计划——→生产计划——→资金预算

2、固定资产及其他零星物品的申请，由各使用部门填写请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，由部门经理签字上报分管领导批准，交集团采购部门。

3、采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调生产、财务、审计、质量、工程、维修总经办及使用部门共同完成，报主管领导审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性，财务部门负责预算控制、价格调查、资信调查、合同付款条款的审核，法律部门负责合同条款的审查，审计部门负责合同的事前审计和事后财务审计。采购部门负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由集团采供部代各生产企业采购的物资，采购合同签订后，由集团采供部采购人员将合同传真至生产企业采购部。

4、计划、仓储主管负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月10日、20日将本月收货入库单、检测报告汇总连同原辅料库存数传真至集团采供部。设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验收报告。

(三)、中药材采购:

1、中药材一般应实行招标采购，由于其价格随市场行情波动较大，一般3月需重新组织招标一次。

2、在招标确定了供应商以后，应通过市场调研，上网公布需求信息等途径广泛收集药材价格信息，与供应商协商，不断调整价格。

四、审计监督

采购全过程进行财务监督和审计。

在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负责材料价格的核查，审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的事前事后审计。

采购人员要自觉接受财务和审计部门对采购活动的监督和质询。

对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为，审计部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究法律责任。

[篇二:集团公司采购管理制度]

资源简介(以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。)1、采购总则

1、1为规范集团公司采购工作，特制定本制度。

1、2本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。

2、采购原则

2、1、严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

2、2、大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。

2、3、采购人员必须参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货期等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成

2、4、采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。

2、5、所有采购人员必须做到以下廉洁制度:

2、5、1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。

2、5、2加强学习，提高认识，增强法治观念。

2、5、3廉洁自律，不能向供应商伸手。

2、5、4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

2、5、5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

2、5、6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。

3、采购程序

3、1供应商的选择

3、1、1供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。

3、1、2对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。

3、1、3在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

3、1、4为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。

3、2采购程序

所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部有权拒绝采购。

3、2、1工程材料或外销成品所用材料须由合同当事人将所需材料报各公司采购助理。由采购助理与合同当事人确认材料名称，规格，数量及技术要求后填写采购申请单发财务部，财务部在确认收到客户订金后将采购申请单电子版发采购部，采购部在收到采购申请单，销售合同复印件后方可进行材料的采购。采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号，应退回。

3、2、2固定资产及大型生产设备的采购，由各使用部门报综合管理部统一申请。报请总经理审批后交采购部门采购。

3、2、3车间零星物品采购，由各使用人员据实填写采购申请单，由生产厂长审批，最后交采购部门采购。

3、2、4工地急用或零星材料，由工地项目负责人或安装单位本着节约成本的原则直接就近采购，事后报采购部备案。

3、2、5采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调工程技术部、财务部及销售或客服部共同完成，报公司领导审批。工程技术部、使用部门负责采购物品的适用性，财务部门负责预算控制、合同付款条款的审核，综合管理部负责合同风险条款的审查。采购部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。

3、2、6采购过程中发生变化时，销售部或需求部门出具采购变更申请，由主管领导签字确认后交采购部执行。

[篇三:公司比价采购管理制度]

为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。

一、比价采购管理的实施原则:

公司的比价采购管理要严格遵循以下原则:

(1)决策民主化；

(2)操作透明化；

(3)权力分散化；

(4)采购规范化；

(5)效益最大化。

在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。

2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。

具体分工办法如下:集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。

(3)提出制定和调整采购物资控制价格的建议；

(4)对供货单位和价格有否决权；

(5)检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。

3、集团公司采购管理办公室的主要职责是:

(1)根据市场信息及时提供价格建议；

(2)严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格；

(3)自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作；

(4)建立价格信息网络及台账；

(5)采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。

4、特殊情况的处理办法:

当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。

四、比价采购管理程序

1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。

2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理<采购物资价格审核单>后具体执行。

3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。

4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。

5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。

6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。

7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。

五、采购部门要建立<物资采购分类流水台账>，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话及联系人等情况，随时备查。

六、违反比价采购管理处罚规定:

1、不按比价采购程序进行采购的；

2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。

[篇四:企事业单位采购管理制度大全]

1、总则

1、1制定目的

为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购计划编制之规定

2、1采购计划的作用

编制采购计划有下列作用:

(1)预估用料数量、交期、防止断料。

(2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。

(3)配合生产、销售计划之达成。

(4)配合公司资金运用、周转。

(5)指导采购工作。

2、2采购计划之编制

2、2、1销售计划

(1)公司于每年年底制订次年度之营业目标。

(2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。

2、2、2生产计划

(1)生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。

(2)物控人员根据生产预测计划，bom、库存状况，制订次年度之物料需求计划。

(3)各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。

2、2、3采购计划

(1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。

(2)采购部编制次年度采购计划。

2、2、4采购计划编制注意事项

采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有:

(1)公司年度目标达成可能性。

(2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。

(3)物料需求资讯与bom、库存状况之确定性。

(4)物料标准成本之影响。

(5)保障生产与降低库存之平衡。

(6)物料采购价格和市场供需之可能变化。

3、采购预算编制规定

3、1一般原则

(1)采购预算分为用料预算与购料预算。

(2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。

(3)本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。

(4)购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估(如以上年度平均采购单价之95%计算)。

3、2用料预算

(1)物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。

(2)用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。

(3)同类物料不必细分(如不同颜色之塑料米)而以总用量预算。

(4)物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。

(5)财务部负责汇总工作。

3、3购料预算

(1)采购部负责次年各购料预算明细之编列。

(2)购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。

(3)购料预算应以付款月份为编列依据。

(4)购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。

(5)购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。

关于采购方式

1、总则

1、1制定目的

规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。

1、2适用范围

凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购方式规定

2、1采购方式确定依据

采购部根据下列因素确定最有利之采购方式:

(1)物料使用状况。

(2)物料需求数量。

(3)物料需求频率。

(4)市场供需状况。

(5)经验。

(6)价格。

2、2采购方式

本公司物料采购方式一般有下列几种:

(1)集中计划采购

本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。

(2)合约采购

经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。

(3)一般采购

除(1)(2)之外的物料，采购部依<请购单>逐单位办理询价，议价之作业。

3、询价、议价

3、1询价

(1)凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受(1)条所限。

(3)凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。

(4)如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。

(5)凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。

(6)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。

(7)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。

3、2议价

(1)询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。

(2)议价时应注意品质、交期、服务兼顾。

3、3询价、议价注意事项

3、3、1议价优势掌握

以下状况、采购部应加强与供应商议价:

(1)市场价格下跌或有下跌趋势时。

(2)采购频率明显增加时。

(3)本次采购数量大于前次时。

(4)本次报价偏高时。

(5)有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。

(6)公司策略需要降低采购成本时。

(7)其他有利条件时。

3、3、2其他注意事项

(1)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。

(3)询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。

关于定购采购流程

1、总则

1、1制定目的

为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司物料、零件之订购、采购管理业务。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、请购规定

2、1请购的提出

(1)生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。

(2)请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。

(3)请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。

(4)交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。

(5)紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。

2、2请购核准权限

2、2、1国内物料采购核准权限

(1)请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。

(2)请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。

2、2、2国外物料采购核准权限

(1)请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。

(2)请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。

(3)请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准。

2、3请购的撤消

(1)已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。

(2)请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。

(3)采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。

(4)未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。

3、采购规定

3、1采购方式

本公司采购方式一般有下列几种:

(1)集中采购

通用性物料，尽量采用集中采购方式。

(2)合约采购

经常性物料，尽量采用合约采购方式，以确保货源与价格之稳定。

(3)一般采购

除(1)(2)以外之物料，采用随需求而采购之方式。

3、2国内采购作业规定

3、2、1询价、议价

(1)采购人员接获核准后之<请购单>，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。

(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门确认。

(3)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。

(4)采购议价采购交互议价之方式。

(5)议价应注意品质、交期、服务兼顾。

3、2、2呈核及核准

(1)采购人员询价、议价完成后，于<请购单>上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。

(2)标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。

(3)采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，再呈总经理核准。

3、2、3订购作业

(1)采购人员接获经核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。

(2)若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。

(3)采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。

3、2、4验收与付款

(1)依相关检验与入库规定进行验收工作。

(2)依财务管理规定，办理供应商付款工作。

3、3国外采购作业规定

3、3、1询价、议价

参照国内采购作业方式进行。

3、3、2呈核及核准

参照国内采购作业方式进行。

3、3、3订购作业

(1)采购部接获核准之<请购单>后，应以<订购单>形式向供应商订购物料，并以传真或e-mail形式确认交期。

(2)需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相关事项，并呈核示。

3、3、4进口事务处理

(1)依国家法规办理进口签证。

(2)办理进口保险与公证。

(3)进口船务安排。

(4)进口结汇。

(5)依国家法令申办进口税。

(6)提供提货文件。

(7)办理进口报关手续。

(8)报关。

(9)公证。

(10)退汇。

关于采购价格管理

1、总则

1、1制定目的

为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制定本规章。

1、2适用范围

各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、价格审核规定

2、1报价依据

(1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。

(2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。

2、2价格审核

(1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。

(2)采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。

(3)采购人员以<单价审核单>一式三份呈部门主管(经理)审核。

(4)采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。

(5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。

(6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。

(7)<单价审核单>经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。

2、3价格调查

(1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。

(2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。

(3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以<单价审核单>形式重新报批，且附上书面之原因说明。

(4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。

(5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。

(6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要求供应商作降价之配合。

(7)采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。

3、采购成本分析

3、1成本分析项目

成本分析系就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目:

(1)直接及间接材料成本。

(2)工艺方法。

(3)所需设备、工具。

(4)直接及间接人工成本。

(5)制造费用或外包费用。

(6)营销费用。

(7)税金。

(8)供应商行业利润。

3、2成本分析之运用

以下情形时，应进行成本分析:

(1)新材料无采购经验时。

(2)底价难以确认时。

(3)无法确认供应商报价之合理性的。

(4)供应商单一时。

(5)采购金额巨大时。

(6)为提高议价效率时。

3、3成本分析表的提供方式

成本分析表提供方式一般有两种:

(1)由供应商提供。

(2)由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥。

3、4成本分析步骤

成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下:

(1)确认设计是否超过规格要求。

(2)检讨使用材料之特性与必要性。

(3)计算各方案之使用材料成本。

(4)提出改善建议并检讨。

(5)检讨加工方法、加工工程。

(6)选定最合适之设备、工具。

(7)作业条件的检讨。

(8)加工工时的评估。

(9)就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。

3、5成本分析注意事项

(1)利用自己或他人之经验。

(2)应用会计查核手段。

(3)利用技术分析方法。

(4)向同类供应商学习。

(5)建立成本计算经验公式。

(6)提高议价技巧。

关于采购品质管理

1、总则

1、1制定目的

规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。

1、2适用范围

本公司物料采购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、采购品质管理规定

2、1文件资料要求

物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定:

(1)订购物料之规格、图纸、技术要求等。

(2)产品技术精度、等级要求。

(3)各种检验规范、标准或适用规格。

(4)所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。

2、2合格供应商之选择

物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件:

(1)经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。

(2)经本公司供应商评鉴，资讯等级在c级以上。

(3)提供的样品经本公司确认合格。

(4)类似物料以往采购之良好记录。

(5)同业中之佼佼者。

2、3品质保证之协定

物料之采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证:

(1)供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如iso9000或qs9000体系等。

(2)所提供之产品，通过所需之产品认证，如ul、tuv、ccee等等。

(3)供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。

(4)供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验。

(5)供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。

(6)接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导。

(7)保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。

2、4进货验收之规定

供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项:

(1)确认订购单

核对供应商之交货单与本公司之订购单。

(2)确认供应商

对有两家以上供应商之物料，应确认物料来源有无错误或混乱。

(3)确认送到日期

用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之根据。

(4)确认物料的名称与规格

避免交货错误之发生。

(5)清点数量

确认交货数量与进料验收单及数量是否一致，是否超出订购单规定之数量。

(6)品质检验

品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。

(7)处理短损

根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔。

(8)退还不合格品

对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔。

(9)物料标识

对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性(如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等级料之标注，以便追溯、区分、使用之方便)。

2、5品质纠纷处理

有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下:

2、5、1处置依据

以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。

2、5、2国内采购物料退货与索赔

(1)拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购部。

(2)采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。

(3)现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。

(4)订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。

(5)确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。

(6)退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。

(7)双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

2、5、3国内采购其他索赔规定

(1)由供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

(2)破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(3)因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

(4)其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。

2、5、4国外采购物料退货与索赔

因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下:

(1)要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复。

(2)退货或补运之费用由供应商负责。

(3)由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔。

2、5、5国外采购其他索赔规定

(1)发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔。

(2)发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔。

(3)发生短装情形，向供应商索赔。

(4)上述索赔依合同规定处理。

关于采购交期管理

1、总则

1、1制定目的

为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。

1、2适用范围

本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。

1、3权责单位

(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2、交期管理规定

3、1确保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。

2、1、1交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面:

(1)导致制造部门断料，从而影响效率。

(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

(4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。

(6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。

(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。

2、1、2交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良之影响，主要有:

(1)导致库存成本之增加。

(2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。

(4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。

2、2交期延迟的原因

2、2、1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况:

(1)接单量超过供应商的产能。

(2)供应商技术、工艺能力不足。

(3)供应商对时间估计错误。

(4)供应商生产管理不当。

(5)供应商之生产材料出现货源危机。

(6)供应商品质管理不当。

(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。

(8)供应商欠缺交期管理能力。

(9)不可抗力原因。

(10)其他因供应商责任所致之情形。

2、2、2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况:

(1)供应商选定错误。

(2)业务手续不完整或耽误。

(3)价格决定不合理或勉强。

(4)进度掌握与督促不力。

(5)经验不足。

(6)下单量超过供应商之产能。

(7)更换供应商所致。

(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。

(9)缺乏交期管理意识。

(10)其他因采购原因所致的情形。

2、2、3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况:

(1)请购前置时间不足。

(2)技术资料不齐备。

(3)紧急订货。

(4)生产计划变更。

(5)设计变更或标准调整。

(6)订货数量太少。

(7)供应商品质辅导不足。

(8)点收、检验等工作延误。

(9)请购错误。

(10)其他因本公司人员原因所致的情形。

2、2、4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况:

(1)未能掌握一方或双方的产能变化。

(2)指示、联络不确实。

(3)技术资料交接不充分。

(4)品质标准沟通不一致。

(5)单方面确定交期，缺少沟通。

(6)首次合作出现偏差。

(7)缺乏合理的沟通窗口。

(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。

(9)交期理解偏差。

(10)其他因双方沟通不良所致的情形。

2、3确保交期要点

2、3、1事前规划

(1)制订合理的购运时间

采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

(2)确定交货日期及数量

预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

(3)了解供应商生产设备利用率

可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

(4)请供应商提供生产进度计划及交货计划

尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

(5)准备替代来源

采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

2、3、2事中执行

(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商

适时了解供应商之瓶颈，协助处理。

(2)了解供应商生产效率及进度状况

必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。

(3)交期及数量变更的及时联络与通知

以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

(4)尽量避免规格变更

如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

(5)加强交货前的稽催工作

提醒供应商及时交货。

(6)必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。

2、3、3事后考核

(1)对供应商进行考核评鉴

依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策

确保重复问题不再发生。

(3)检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

(4)执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

[篇五:公司采购管理制度]

弘远益民物资采购

管理制度

一、总则

(一)、为规范本公司及子公司和控股分公司的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于本公司及子公司和控股分公司的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在10万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过10万以上的采购须以招标的形式进行。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、属生产型企业须总经办、设备维修部等共同参与，调研汇总各方意见，经总公司分管领导审核，总裁批准签约。属公司总部采购的项目，应报董事长批准。

(三)、职责分离

物资采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由行政人事综合管理部或各分公司相关部门根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足部门、分公司要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申

请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员定时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料、物资，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、等都应通过询议价或招标的形式，由行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材

料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门或分公司同意，并报有相关部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购时应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同行政人事综合管理部、财务审计部、企业管理营运部等相关部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交行政人事综合部，向三家以上供应商询价，经有关部门及行政人事综合部综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

(二)、采购程序

1、物资的采购计划及资金预算计划——采购计划——→资金预算

2、固定资产及其他零星物品的申请，由各使用部门及分公司填写请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，由部门负责人或分公司负责人签字上报总部领导逐级审核批准后，交公司总部行政人事综合管理部负责统一采购。

3、采购询价、综合评估、会签合同，由行政人事综合管理部、企业营运管理部、财务审计部、工程、维修、分公司总经办及使用部门共同完成，报主管领导

审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性，财务部门负责预算控制、价格调查、资信调查、合同付款条款的审核，法务人员负责合同条款的审查，审计部门负责合同的事前审计和事后财务审计。行政人事综合部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由总部统一采购的物资，采购合同签订后，由总部行政人事综合部将合同传真至物资需求的项目或分公司。

4、计划、仓储负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月10日将本月收货入库单、检测报告汇总连同原辅料库存数传真至总部行政人事综合部。物资设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验收报告。

四、审计监督

采购全过程进行财务监督和审计。在采购招标、采购询议价、合同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负责材料价格的核查，审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的事前事后审计。采购人员要自觉接受财务和审计部门对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为，审计部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究法律责任。

本制度未尽事宜报董事长批准后可随时修改调整。

(附招标管理流程)

弘远益民招标采购管理流程:

一、本流程仅对与公司生产经营有关的物资、服务等采购进行规范。

二、(议)标采购条件的与生产经营有关服务采购。

三、公司其它大宗设备、固定资产等采购流程可参照执行。

四、审批权限

1、招(议)标采购规模在10万元—100万元(不含100万元)的，由总裁审定中标单位，董事长复核。

2、招(议)标采购规模在100万元以上的，由董事长办公会审定中标单位。

五、组织实施

1、公司对通过招(议)标采购的物资、服务应成立招(议)标领导小组。

2、招(议)标领导小组由董事长任组长，总裁任常务副组长、分管副总裁、财务总监任副组长，下设招(议)标办公室。办公室成员由公司各部门负责人及董事长制定人员组成，办公室常设机构为公司行政人事综合管理部。

4、公司行政人事综合管理部具体负责实施公司招(议)标业务的组织、开标、议标、评(定)标等招(议)标工作。

六、具体操作流程:

1、拟定招(议)标书

2、招(议)标书由公司供销部根据招(议)标事项制作。

3、招(议)标书主要包括招(议)标事项所涉及产品和服务的技术规格、标准以及主要商务条款。

4、发放招(议)标书

5、行政人事综合管理部将已制作好的招(议)标书在两个工作日内寄送给所有合格的供应(服务)商或公司。

6、合格供应(服务)商包括但不限于公司已有的供应(服务)商目录，他人推荐、介绍的公司(或个人)。新推荐的单位必须通过资格预审后方可具备投标资格。